Рассмотрев методы разрешения конфликтов, выявили, что методов по разрешению очень много, но каждый руководитель определяет свой метод, подходящий к определенной ситуации и зависящий от серьезности конфликта. Выделяется два метода по управлению конфликтами это педагогический и административный. При возникновении конфликта действия руководителя должны заключаться в изучении причин возникновения конфликта, в ограничении числа участников конфликта, в анализе и разрешении конфликта. А так же в разрешении конфликтов непосредственно принимает участие, менеджер компании. Особое внимание необходимо уделять при разрешении межличностных конфликтов, разработаны стратегии по поведению при разрешении этих конфликтов.

И, так, анализируя вышеизложенный материал, определили, что главной задачей, как руководителя, так и менеджера является необходимость определение конфликта на начальной стадии и предотвращение его дальнейшего развития.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1)  координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2)  интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что оно во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

3)  конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том,  чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Процесс развития конфликта можно представить графически (рис. 5).

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема – на 46%; а на стадии «пик», страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадии «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые силы и способы.

Рис. 5. Развитие конфликта

Решение проблемы. Предполагает признание различия о мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1)  определите проблему в категориях целей,- а не решений;

2)  после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3)  сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4)  создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5)  во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющие как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиски и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступит в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевая его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как мы все одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратеги действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти, принуждение. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявлении антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликты.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1)  Напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2)  Кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц «лица» для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

В зависимости точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 3).

Рис. 3. Управление конфликтами

И, так, существует четыре основных типа конфликтов, каждый конфликт по-своему влияет на человека в организации. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается не замеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности в коллективе. Поэтому необходимо уделять должное внимание к персоналу, участвовать в жизни коллектива, что приведет к успешной работе организации, увеличит сплоченность и повысит трудоспособность.